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天津格莱德分析 阻挠企业管理培训的六大误区
作者:  发布时间:2017-06-25  点击次数:
 

在我们的一些企业中,经常可以发现这样一种有趣的现象:经营者一方面高喊培训员工如何重要,另一方面培训又被置于次要位置。之所以培训被摆到这样一个尴尬的位置,培训工作在企业中困难重重,这与管理者对培训存在种种误解有很大的关系。下面,天津格莱德的老师将管理者经常会走入的误区总结如下:

()培训要马上见效

经常听到有些管理者说:“我不反对员工培训,但我要马上看到效果。否则培训就没有必要进行。”

很多管理者都有这种心态,他们希望培训效果立竿见影。但是我们有必要向他们澄清一个观点:培训确实有效,但不会马上见效。为什么呢?

1.将培训学到的理论知识转化为能推动生产力的行为需要时间。

2.员工不一定马上就能将培训所学到的知识、技能应用到实践工作的机会。

所以,我们判断一个培训到底有没有效果,不能目光短浅,应该放长远一点。

()培训是“为人作嫁衣”

受训人员离职是培训给企业带来的一个十分普遍的令人头痛的问题,也是培训发展的一大障碍。很多企业为了不给他人作嫁衣,采取了比较极端的做法,通过削减培训去达到控制员工跳槽的目的。

其实,大可不必因噎废食,这一问题不是没有办法解决,有几家大企业的做法就很值得我们借鉴。

麦当劳是如何留住人才的:北京麦当劳有限公司认为,要使人才培训后不是流动,而是更加稳定,关键是要把培训与个人的发展相结合,要计划一下他未来的一两年可能达到什么位置,让他清楚上面的职位需要多少人,现有多少人,有多少职位有待升迁和补充。让员工感觉到他的前途是看得见摸得着的,而所有的离职率、升迁率等因素都是用科学的方法计算出来的,而且要实打实地兑现的。

博士伦的防范措施:博士***司要求员工在接受培训前要签定《培训服务协议书》,规定员工接受某类培训后在本企业的最短服务年限,如果未满服务期限要求流动,应补偿企业的培训损失。这对保护企业的培训投入起到了一定的作用。

博士***司还采取预先做好人才储备工作的对策,将流动频率较大的关键岗位进行职位分解,把上一级的职位一分为三或一分为四,一旦该职位出现空缺,下级人员能及时进行补充,这样对下级人员来说有了晋升的机会,企业的业务又不至于因一两个人的流动而中断。

总结麦当劳和博士伦的成功经验,问题的解决可以从两个方面入手:

1.将企业培训计划同个人发展计划融为一体,留住员工。

2.未雨绸缪,做好人才流失的防范措施。

()培训耗时、费钱、费力,不如让人力资源部把精力多放在“挖人”上。

企业的软环境就像一池水,人才就像鱼,其他企业培养出来的人才被“挖”过来后,在价值观、管理理念以及企业文化等方面的认同上存在很大的鸿沟,游过来的大鱼可能会因为不适宜企业软环境这池水,而很快又游走了。

越来越多有远见卓识的企业管理者看到了自己培养人才的重要性,他们把更多的精力投入到培训工作中去,把企业的软环境搞好,在自己企业的“池塘”里培养自己的“大鱼”。

()培训是培训部门的事

这也是目前一些企业管理者在培训当中走进的一个误区。在一个组织里,培训需要多方面的支持,尤其需要高层和各级管理者的支持。企业要形成合力,养成培训和学习的气氛,这样培训才能有效开展。

(五)认为培训是一种福利,忽略了员工参加培训的义务和责任这将导致员工不重视培训,不能发挥培训应有的作用.

(六)不做培训需求分析,培训没有针对性,培训项目设置不合理,导致培训效果事倍功半。在进行调研时,绝大部分的企业员工都希望加强培训的针对性,这与培训需求是否有效开展有直接的关联。诚然,培训部应负主要责任,至少培训部门没有把正确的培训理念传达给企业管理者及同僚,从而造成自己工作被动的局面。部门的管理督导人员是实施在职培训的关键人物,没有他们的参与,就不可能实施有效的在职培训。从最初的工作分析,到现场培训,以及最后的评估、检查和跟进员工培训后的工作表现,部门督导都扮演主要角色。培训部门不可能对每项培训活动都亲力亲为,更不能越俎代庖,包揽一切。

以上是格莱德为您分析的企业管理培训的六大误区。天津市格莱德心理咨询有限公司服务团队是国内为数不多的既懂心理、又懂企业运营和企业管理的专业团队之一。团队成员涵盖了博士、硕士、教授、企业高管、CEO等各个层次的精英。着力解决企业中与人相关的各种问题。

   
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